Jack Zhang khi đó 34 tuổi, đã điều hành startup được ba năm rưỡi, và đang ngồi đối diện một trong những nhà đầu tư quyền lực nhất Thung lũng Silicon. Michael Moritz của Sequoia mời anh đến nhà riêng — nơi có nhiều tầng và nhìn thẳng ra cầu Golden Gate — để thuyết phục bán công ty.
Stripe muốn mua lại Airwallex với giá 1,2 tỷ USD. Khi đó, công ty tại Melbourne chỉ có khoảng 2 triệu USD doanh thu hàng năm. Mức định giá tương đương gần 600 lần doanh thu — một con số gần như không thể từ chối. Patrick Collison, Moritz lập luận, là một nhà sáng lập “thế hệ đặc biệt”, và thương vụ này sẽ “tăng trưởng kép” thành điều gì đó phi thường. Zhang đã lắng nghe. Anh đi bộ quanh San Francisco suốt hai tuần, bồn chồn và không thể suy nghĩ rõ ràng. Có lúc, anh đã đồng ý.
Rồi anh bay gần 8.000 dặm trở về nhà.
“Tôi thực sự suy nghĩ rất sâu về điều gì thúc đẩy mình xây dựng Airwallex,” anh chia sẻ. “Khi đó mới ba năm rưỡi, công ty đang tăng trưởng gấp 100 lần trong năm 2018, và tôi mới chỉ bắt đầu cảm nhận được việc trở thành một doanh nhân. Đó là điều tôi luôn mơ ước.”
Hai trong ba đồng sáng lập của anh đã phản đối thương vụ, điều này cũng có ảnh hưởng. Nhưng tín hiệu rõ ràng nhất đến từ bảng trắng trong văn phòng: tầm nhìn vẫn còn đó, chưa hoàn thành — xây dựng hạ tầng tài chính cho phép bất kỳ doanh nghiệp nào hoạt động toàn cầu như một công ty nội địa.
Một quyết định mang tính bước ngoặt
Quyết định từ chối bán công ty giờ đây được xem là sáng suốt. Airwallex hiện đạt hơn 1,3 tỷ USD doanh thu hàng năm và tăng trưởng 85% mỗi năm. Công ty xử lý gần 300 tỷ USD giá trị giao dịch hàng năm.
Con đường này không hề dễ dàng — và theo Zhang, đó chính là điểm mấu chốt.
Ông lớn lên tại Thanh Đảo, Trung Quốc, chuyển đến Melbourne năm 15 tuổi mà không có cha mẹ, gần như không biết tiếng Anh. Khi gia đình gặp khó khăn tài chính, anh phải làm bốn công việc cùng lúc để hoàn thành bằng khoa học máy tính: pha chế, rửa bát, làm ca đêm tại trạm xăng và hái chanh theo mùa. Sau đó, anh làm lập trình giao dịch tại một ngân hàng đầu tư Úc — công việc lương cao nhưng không mang lại cảm giác ý nghĩa.
Trước Airwallex, Zhang từng khởi nghiệp khoảng 10 lần: từ tạp chí tuổi 14 đến bất động sản, xuất nhập khẩu rượu vang và dầu ô liu, dệt may và chuỗi burger.
Ý tưởng Airwallex hình thành khi anh điều hành một quán cà phê tại Melbourne. Khi cố gắng thanh toán cho nhà cung cấp ở Brazil, Indonesia và Guatemala, đồng sáng lập Max Li nhận thấy tiền thường bị giữ lại hoặc đóng băng trong hệ thống ngân hàng trung gian. Điều này khiến Zhang nghiên cứu sâu hơn về hệ thống ngân hàng đại lý và SWIFT — và đặt câu hỏi liệu có thể xây dựng một mạng lưới chuyển tiền toàn cầu riêng hay không.
Hạ tầng là lợi thế cạnh tranh
Ngày nay, Airwallex sở hữu gần 90 giấy phép tài chính tại 50 thị trường — gấp đôi so với Stripe theo ước tính của Zhang. Việc xin các giấy phép này mất rất nhiều thời gian: riêng tại Nhật Bản đã mất 7 năm.
Trong một số thị trường mới nổi, công ty phải mua lại các pháp nhân có giấy phép sẵn, sau đó xây dựng lại toàn bộ hệ thống công nghệ bên dưới.
“Không thể đơn giản ‘code nhanh’ để tích hợp với ngân hàng trung ương Mexico,” Zhang nói. “Chúng tôi cần phòng bảo mật riêng, phải quét sinh trắc học mới được vào để truy cập hệ thống.”
Những giấy phép này không chỉ mang tính hình thức. Ví dụ tại Nhật Bản, Stripe và Square chỉ xử lý thanh toán rồi chuyển tiền ngay về tài khoản ngân hàng của merchant. Trong khi đó, Airwallex có thể giữ tiền trong hệ sinh thái của mình, cho phép doanh nghiệp phát hành tài khoản, thẻ và chi tiêu trực tiếp mà không cần rời khỏi nền tảng.
Về ngoại hối, lợi ích rất lớn: một doanh nghiệp Mỹ nhận tiền bằng AUD có thể tránh phí chuyển đổi 2–3% và sử dụng trực tiếp số dư đó để thanh toán chi phí địa phương với tỷ giá liên ngân hàng.
“Con đường kháng lực tối đa”
Zhang gọi chiến lược này là “con đường kháng lực tối đa” — xây dựng từng lớp hạ tầng khó khăn nhưng tạo ra rào cản cạnh tranh.
“Mất 6,5 năm để đạt 100 triệu USD doanh thu định kỳ, nhưng chỉ mất hơn 3 năm để lên 1 tỷ USD,” ông nói.
Theo ông, nếu không kiểm soát toàn bộ quy trình thanh toán, doanh nghiệp sẽ không thể truy cập dữ liệu gốc khi có sự cố, cũng như khó mở rộng sản phẩm mới. “Xây dựng trên hạ tầng của người khác đơn giản là không thể mở rộng,” ông nhận định.
Cuộc đối đầu với Stripe
Trong phần lớn thời gian, Airwallex và Stripe hoạt động ở các khu vực và nhóm khách hàng khác nhau. Điều này đang thay đổi.
Stripe đang mở rộng ra thị trường quốc tế, trong khi Airwallex bắt đầu thâm nhập mạnh vào Mỹ — khiến hai bên ngày càng cạnh tranh trực tiếp.
Airwallex thường bán hàng cho bộ phận tài chính (CFO, treasury), trong khi Stripe tiếp cận qua developer như lựa chọn mặc định khi xây dựng startup. Hơn 90% khách hàng Airwallex bắt đầu từ tài khoản doanh nghiệp, sau đó mới dùng thêm các sản phẩm khác.
Tuy nhiên, Stripe vẫn có lợi thế lớn về thương hiệu và hệ sinh thái developer. “Thương hiệu của chúng tôi chưa ở mức đó,” Zhang thừa nhận.
Khoảng cách định giá và tương lai
Stripe được định giá 159 tỷ USD trong một giao dịch thứ cấp gần đây, sau khi xử lý 1,9 nghìn tỷ USD thanh toán năm 2025. Airwallex được định giá khoảng 8 tỷ USD — chỉ bằng 1/20.
Tuy nhiên, theo Zhang, khối lượng thanh toán của Stripe chỉ lớn hơn khoảng 6 lần, không phải 20 lần. Với tốc độ tăng trưởng 85% và dự kiến đạt 2 tỷ USD doanh thu trong năm tới, Airwallex đang thu hẹp khoảng cách nhanh hơn so với định giá phản ánh.
IPO có thể còn cách 3–5 năm, nhưng mục tiêu dài hạn đã rõ: 1 triệu khách hàng vào năm 2030, 20 tỷ USD doanh thu và tăng doanh thu trung bình mỗi khách hàng lên khoảng 20.000 USD.
Song song đó là các sản phẩm tài chính tự động dựa trên AI — không chỉ phân tích dữ liệu mà còn thực thi giao dịch.
Giờ đây, câu hỏi là liệu tất cả những nỗ lực đó có đủ để giành thị phần từ Stripe hay không. Hiện tại, cuộc cạnh tranh vẫn diễn ra “từ xa”. Zhang và Collison từng có mối quan hệ thân thiện trong thời gian đàm phán mua bán, nhưng tại một sự kiện gần đây, họ đã không nói chuyện với nhau.